Horas → Valor

Por que esta página existe

Horas registradas são unidade de custo, não de valor. Dashboards de Lead/Cycle dizem “como” — não dizem “para quê”. Esta página traduz cada bloco de horas em um efeito de negócio concreto. Conversa de board, não de squad.

Como usar

Cada item abaixo é uma frase única — X horas em Y se torna Z efeito de negócio. Use direto em reunião executiva. Sem rodeio.

1 · As 1608h em perspectiva

1608 horas trabalhadas em 6 semanas, 3 squads → 75 cards entregues → custo médio efetivo de ~21h por card entregue.

Mas: das 1608h, 1175.8h foram Mercosul (73%). ABM e MWM somam 432h para entregar 56 cards.

Valor. Sem split por squad, qualquer média esconde mais do que revela. Decisão executiva: alocação de capacidade não bate com perfil de demanda em ABM.

2 · As 326h do Card 745 (Cast Documentation)

326.2 horas num único projeto Mercosul → mais que o total trabalhado por ABM no período (178h) → e ABM tem 20 cards entregues.

Valor. Um projeto consumiu 1.8× a capacidade do squad ABM inteiro. Se Documentation for crítica para fechar contrato, ok. Se for nice-to-have, realocação salva 326h/6w.

3 · As 46 aprovações ABM

46 cards parados em Aprovação cliente, idade mediana 142.5d → estimativa conservadora de 3-5h por card já investidas e não fechadas → ~150-230h de trabalho realizado que não vira percepção de valor para o cliente.

Valor. Cada aprovação travada é entrega já feita, ainda invisível. Escalar comercial converte trabalho realizado em valor percebido. Custo de implementação: ligações, não código.

4 · As 137 cards parados >90 dias

137 cards ativos parados há mais de 90 dias → cada um carrega contexto que evapora a cada semana → custo de retomada cresce não-linear com idade.

Valor. Cards >90d em intake (não tocados) podem ser mortos com custo zero. Cards >90d em work valem decisão obrigatória: o que parou aqui aprende-se ao matar — squad descobre o gargalo invisível.

5 · As 26 entregas MWM “fantasmas”

MWM entregou 36 cards. Rastreou Lead Time em 10. Os outros 26 fecharam direto de “Criar Nova task” — sem passar por nenhuma fase de trabalho.

Valor. 26 entregas que aconteceram mas o sistema não viu. Métricas falsamente baixas levam a decisões erradas de capacidade (“MWM tem menos throughput”) e a forecast inútil. Custo de correção: convenção de board, não ferramenta.

6 · As 802h de “wait” Mercosul

802 horas acumuladas em fases de espera (intake/aprovação) no Mercosul (lifetime) → tempo de pessoa parada ou tempo de card parado com pessoa ocupada, dependendo do desenho do fluxo.

Valor. Se forem horas de pessoa, são custo direto. Se forem horas de card com pessoa em outro trabalho, são WIP invisível — multitasking que aumenta lead time de tudo. Diagnóstico requer um nível abaixo.

7 · Os 4 cards Projeto Mercosul

Cards 745, 1052, 1055, 1104 somam ~700h entre si — comparável ao trabalho de 2.9 pessoas no período (capacidade 240h/6w por pessoa).

Valor. Não é Manutenção. É portfólio de Projeto. Cadência diferente, cliente diferente, métrica diferente. Misturar no mesmo board é decisão de ferramenta, não de gestão — e está custando legibilidade.

Tabela síntese — onde mover primeiro

| Conversão | Custo de mover | Valor desbloqueado | |---|---|---| | Escalar 46 aprovações ABM | baixo (comercial) | alto · percepção cliente | | Matar intake >90d sem dono | zero | alto · clareza de board | | Split Mercosul Projeto × Manutenção | baixo (config) | alto · métricas legíveis | | Mover MWM trabalho para fora de “Criar Nova task” | médio (hábito) | médio · forecast confiável | | Decisão 745 Documentation | médio (priorização) | alto · 326h/6w |

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